棕熊法则:激励的方法不同产生的绩效也不同

黑熊和棕熊都喜欢吃蜜蜂,各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊觉得,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”,于是花费巨款,买来一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来,蜜蜂接触花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就会公布每只蜜蜂的工作量;同时,为了奖励访问量最高的蜜蜂,黑熊还设立了奖项,但它从没有告诉蜜蜂它在与棕熊比赛访问量。

棕熊认为,蜜蜂产蜜多少的关键在于每天采回多少花蜜——花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。它告诉蜜蜂:它正在跟黑熊比赛,看谁产的蜜多。之后,棕熊也花钱购买了一套绩效管理系统,用来测量蜜蜂每天采蜜的数量和蜂箱酿出的蜂蜜数量,并发布公告;同时,还设立了一套奖励制度,月采花蜜最多的蜜蜂,会得到奖励。

黑熊的评估体系很精确,但评估绩效与最终的绩效并不直接相关。为了尽可能地提高访问量,黑熊的蜜蜂都不会采太多的花蜜,因为采的花蜜越多飞起来就越慢,每天的访问量就越少。另外,为了让蜜蜂搜集更多的信息,黑熊还让它们争,结果由于奖励范围太小,为了搜集更多的信息,竞争最后变成了封锁信息。

而棕熊的蜜蜂则不同。棕熊不限于奖励一只蜜蜂,为了采集到更多的花蜜,蜜蜂相互合作:唤觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好,然后由力气大的蜜蜂到那儿去采集花蜜,剩下的蜜蜂负责储存并将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励,但其他蜜蜂也能捞到部分好处,因此蜜蜂之间没有人人自危、相互拆台。

这就启示我们,管理者要根据员工各方面的差异对他们进行个别化奖励。因为激励方法不同,产生的效果也不同。

任何人都无法强迫其他人做事,只能让他们自己心甘情愿地去做,而有激励,才能让员工燃烧起来,让激情经久不息;唯有激助,才能使人的潜力得到最大限度的发挥。如果希望下属付出最大的努力,就要通过自己的实践,满足员工的需求和愿望。

开始做销售后,销售经理科尔连续五个月都是最佳销售员,看到其他员工都不如自己,他自鸣得意,小尾巴就翘了起来。

不久,公司招来一个新销售员,两人的销售区域很相似,新员工渐渐超过了科尔,成为当月最佳销售员。

经理的这番话大大鞭策了科尔,也激励了对手,两个人暗自较起劲来,棕熊吃黑熊互不相让,结果业绩都大大提高,难分高下。

研究表明,及时激励的有效率为80%,滞后激励的有效率只有7%。实践也一再证明,员工做出成绩或做了好事,本来应该得到表扬,却没有得到及时鼓励,就会变得气馁,失去继续努力的积极性;如果员工犯了错,却没有及时惩罚,错误行为就会愈演愈烈,造成积重难返的局面。

激励具有一定的时效性,每种激励手段的作用是在一定的时间限度内,超过时限,作用就会减弱很多。因此,对员工的激励不能拖延,要及时,要待续进行。

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等。一种需求得到满足后,员工就会产生新的需求。员工的需求都是不同的,对某个人使用的激励方法,可能对其他人就没有效果,比如:有的员工可能希望得到更高的工资,而有些人可能希望获得自由的休假时间·····员工的性格不同,从事的工作也会有所区别,为员工提供与他的个性匹配的工作,才能让员工感到满意,舒适,才能提高他们工作的积级性。

哈佛大学的威廉·詹姆士教授调查发现:按时计酬的员工仅能发挥能力的20%~30%;受到充分激励,员工的能力可以发挥到80%~90%,甚至更高。其中,50%~60%的差距是激励工作所致。也就是说,同样一个人,通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3~4倍。由此他得出一个公式,即“工作绩效=能力x动机激发”。可见,在个体能力不变的条件下,工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高,工作绩效越大;激励程度越低,工作绩效就越小。

一个人做出成绩并取得报酬后,他不仅关心报酬的绝对量,还关心自已所得报酬的相对量。这个相对量会直接影响其今后工作的积极性。只有采取适合他的激励方法,才能取得最佳的激励效果。

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